+7(499)-938-42-58 Москва
+7(800)-333-37-98 Горячая линия

Стейкхолдер – это что такое? Виды стейкхолдеров

Содержание

Как работать со стейкхолдерами? (Stakeholder Analysis)

Стейкхолдер - это что такое? Виды стейкхолдеров

Стейкхолдер (stakeholder) — понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на прибыль компании и процессы в ней. Стейкхолдеров разделяют на внутренних (находятся внутри организации) и внешних (за пределами предприятия).

Кто такие стейкхолдеры?

В общемировой практике к стейкхолдерам фирмы относят следующие группы лиц: поставщиков, конечных покупателей товара, посредников, инвесторов, работников и учредителей компании.

Поставщики фирмы являются стейкхолдерами, так как влияют на стоимость сырья, на сроки и условия поставки, что напрямую связано с издержками компании.

Посредники фирмы относятся к стейкхолдерам, так как могут влиять на воспринимаемое качество и объем продаж товара (например, розничные торговые сети, выставляющие товар на невыгодных местах продаж) или на затраты компании (например, исследовательские и рекламные агентства).

Конечные покупатели являются внешними стейкхолдерами так как представляют спрос на продукт, выдвигают определенные требования к свойствам и качеству товаров компании, а значит также влияют на уровень себестоимости товара и издержки фирмы. У покупателей может измениться уровень дохода или численность, что может привести к снижению спроса на товар.

Инвесторы и учредители компании являются стейкхолдерами, так как напрямую принимают решения, связанные с выбором стратегии ведения бизнес отрасли, согласовывают бюджет на продвижение и развитие товара, и влияют на прибыль компании. Персонал является внутренним стейкхолдером и влияет на скорость и качество выполнения работ по созданию продуктов и развитию компании в отрасли.

В управлении проектами часто используется понятие «стейкхолдер», которое означает заинтересованное лицо, способное повлиять на успех и затраты проекта. Основные группы стейкхолдеров проекта: руководитель, участники, привлекаемые внешние эксперты и персонал.

Теория управления стейкхолдерами

Теория управления стейкхолдерами была впервые подробно изложена Эдвардом Фриманом (R. EdwardFreeman) в книге «StrategicManagement: A Stakeholder Approach».

Фриман считал, что понимание и выделение групп людей, способных влиять на бизнес или отдельный проект, позволяют четко структурировать и оптимизировать процесс управления.

В своей концепции он разделил процесс анализа и управления стейкхолдерами на 6 этапов:

  • Определение всех стейкхолдеров
  • Определение ключевых потребностей всех стейкхолдеров
  • Анализ интересов и влияния каждого стейкхолдера
  • Формирование списка действий для управления ожиданиями стейкхолдеров
  • Исполнение запланированных действий
  • Анализ результатов управления и повторение процесса

Анализ стейкхолдеров (Stakeholder Analysis)

Анализ заинтересованных лиц позволяет определить интересы всех стейкхолдеров, которые могут повлиять на проект; выявить потенциальные сложности, которые могут прервать проект или снизить успешность проекта; выделить ключевых лиц, которые должны быть информированы о ходе проекта, определить группы лиц, которые должны быть вовлечены на каждом этапе проекта, оценить средства, правила и принципы коммуникации на протяжении всего проекта и спланировать действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход проекта.

Рассмотрим 3 основных этапа процесса оценки и анализа стейкхолдеров проекта: выявление стейкхолдеров, оценка влияния стейкхолдеров и разработка тактических действий по управлению стейкхолдерами.

Поиск стейкхолдеров проекта

Любой анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:

  • Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?
  • Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?
  • Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?
  • Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?
  • Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?
  • Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?

Оценка влияния и важности стейкхолдеров

Вторым важным шагом анализ стейкхолдеров является оценка степени их важности и возможностей повлиять на успех проекта.

Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.

Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят , например, особые знания или умения стейкхолдера, а также интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.

Если стейкхолдер является одновременно и «важным» и «влиятельным», то он – главный стейкхолдер и должен быть полностью вовлечен в управление и контроль проекта. Если стейкхолдер является либо «важным» либо «влиятельным», то он – второстепенный стейкхолдер, им необходимо управлять на протяжении всего процесса.

Выбор стратегии работы со стейкхолдерами

Третьим важным этапом процесса анализа стейкхолдеров является определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующие матрице.

Рис. 1 Матрица — карта стейкхолдеров

Первая стратегия заключается в максимальном вовлечении и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности и влияния.

Данная группа представляет собой основных стейкхолдеров проекта и должна максимально привлекаться у принятию решений в проекте. Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью удовлетворять ее потребности.

Рекомендуется использовать принцип партнерства в коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой группой.

Вторая стратегия носит консультативный характер и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем влияния, но низким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам. Их рекомендуется привлекать в качестве консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические решения по проекту.

Третья стратегия заключается в получении поддержки проекта и применяется к стейкхолдерам с низким уровнем влияния, но высоким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам.

Данная группа стейкхолдеров должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в решениях по проекту.

При этом рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных проблем и заручаться поддержкой у нее дополнительной поддержкой по важным решениям.

Четвертая стратегия заключается в игнорировании и используется для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности, второстепенных стейкхолдеров. Рекомендуется исключительно привлекать данную группу к выполнению требуемых задач, не погружать ее в детали проекта и использовать самый низкий уровень информирования.

by

Источник: http://PowerBranding.ru/biznes-analiz/stakeholders/

Стейкхолдеры – это..

Стейкхолдер - это что такое? Виды стейкхолдеров

Давайте сегодня про базовую теорию, что ли, или про то, кто такие стейкхолдеры в проекте.

Стейкхолдеры (или заинтересованные лица) – это группы людей или отдельные люди, которых проект как-то затрагивает (как в хорошем, так и в плохом смысле) либо (и это важно, про это почему-то часто забывают!) те, кого проект не затрагивает, но они сами могут его «затронуть» или как-то на него повлиять, используя имеющиеся у них возможности.

В первую группу входят как непосредственные участники проекта (команда, спонсор, подрядчики, менеджеры, которым придется выделять свои ресурсы для работы на проекте и проч.), так и потребители результата проекта (заказчик, конечные пользователи, сотрудники, которых как-то заденет изменение процессов работы, и проч.).

Во вторую – те, кого проект напрямую не касается, но кто может на его очень ощутимо повлиять.

Пример второй группы – одним из моих крупных проектов активно интересовался генеральный директор. По большому счету его участия не требовалось, у проекта был замечательный спонсор, процессы на уровне высшего менеджмента не менялись.

То есть по большому счету ничего бы не изменилось, если бы про проект он вообще не знал. Но генеральный директор когда-то в начале карьеры внедрял похожую систему на огромном производственном объекте, и ему а) было интересно б) хотелось поделиться знанием.

И это ощутимо меняло фокус проекта, его ход и приоритеты.

Если бросить все это дело на самотек – есть вероятность получить совсем не тот результат проекта, который вы ожидали, поэтому стейкхолдерами нужно управлять и аккуратно делать так, чтобы они проекту сильно не вредили, а лучше – помогали.

Вообще, по-моему, управление стейкхолдерами как отдельная область знаний в управлении проектами появилась в PMBOK только в 5й версии, и достаточно сильно пересекается с областью управления коммуникациями. Я, по крайней мере, эти процессы в своей работе не разделяю.

Слово «управлять», конечно, не совсем применимо к генеральному директору или топ-менеджерам, но можно заменить его на «оказывать влияние», смысл от этого не пострадает.

Итак, чтобы оказывать влияние на стейкхолдеров, нужно:

1. Идентифицировать стейкхолдеров

А именно – составить список всех людей или групп людей, являющихся стейкхолдерами вашего проекта.

На этом этапе вам понадобится информация о завершенных проектах и об окружении проекта (о компании и о том, как в ней принято работать), советы команды и  спонсора и богатое воображение.

Выписываем всех, кого можем вспомнить и кто с большой долей вероятности может как-то повлиять.

Как пример – если вы точно знаете, что ваш микропроект генерального директора не заинтересует – не надо его сюда писать, как и Президента РФ или Ким Ир Сена.

В списке указываем имя, должность, место в проекте (команда, спонсор, функциональный эксперт и проч.) и всю ту информацию, которая вам потом понадобится для управления им. Что это будет за информация – сильно зависит от окружения, например – язык, город нахождения, опыт работы в отрасли и проч.

Отношение конкретного стейкхолдера к проекту и его влияние можно оценить уже на этом этапе (после того, как список составлен) или на следующем.

Под влиянием подразумевается, что при 5 – человек может просто остановить проект и выкинуть его на помойку (если не повезет – вместе с PMом) или наоборот, росчерком пера заставить работать даже самых ярых противников проекта, а при 0 – может только грустно наблюдать за происходящим и ныть или радоваться переменам (но на проекте это никак не отразится).

Под отношением подразумевается текущая позиция человека относительно проекта: при -5 – он сделает все, чтобы проект не состоялся, или просто навредит при возможности (например, ему лично вы не нравитесь), при 0 – ему все равно (либо он вообще пока не знает про проект) и при +5 – готов изо всех сил помогать и поддерживать, ну или хотя бы радостно ждет результата. Если очень хочется – шкалу можно расширить до +/-10, но это сильно не поможет.

Делать это, к слову, лучше не в папке с документацией проекта, так как это, наверное, наиболее конфиденциальная информация в нем. Я когда смотрю на свои перечни стейкхолдеров и анализ – мне иногда дурнеет при мысли, что кому-то из них это может в руки попасть (про паровозик – это в этих же списках). Поэтому я их на домашнем ноуте веду.

Важно! Это только в зарубежных книжках отношение людей к проекту определяется исключительно влиянием этого проекта на их деятельность. Однако процентов 50 отношения к проекту – это отношение лично к вам.

Как бы не был хорош проект, если этот конкретный заказчик считает, что, например, вы непрофессионал или что вы слишком молоды и вряд ли что-то знаете – он все равно будет относиться к проекту в целом негативно, распространяя на него отношение к вам.

И это нужно учитывать.

2. Составляем и анализируем матрицу стейкхолдеров

Если на предыдущем этапе все сделано правильно – то автоматически или вручную, на листочке, можно построить матрицу стейкхолдеров и посмотреть, какие шансы есть у вашего проекта.

Самый простой пример стандартными средствами Excel:

Матрицу стейкхолдеров, если очень хочется можно скачать здесь – Project Name – Stakeholders Evaluation

Анализируем:

  1. С правой стороны вверху у нас те, кто за проект и кто действительно может и хочет ему помочь. Это наши основные союзники, их нужно всячески информировать о ходе проекта, активно вовлекать, при необходимости – просить помощи и защиты, максимально контактировать лично. В правильном проекте здесь всегда находится спонсор, а если сильно повезло – то и заказчик.
  2. C правой стороны внизу – те, кто на ход проекта существенного влияния оказать не могут, но самому проекту рады и ждут от него позитивных изменений. Их мы регулярно информируем и поддерживаем интерес, на этапе масштабного внедрения результатов проекта они будут очень значительной боевой силой.
  3. С левой стороны вверху – опасность! Это те товарищи, которые проект крайне не одобряют и готовы сделать все, чтобы его не было. Можно попытаться донести до них все то разумное, доброе и светлое, которое несет ваш проект, но в жизни редко получается (попробуйте объяснить топу, что ему станет хорошо, когда вы внедрите новую систему, которая позволит сократите половину его департамента). Если не получилось (а скорее всего не получилось) – в идеале вывести этого человека и его задачи за скоуп проекта, а если не получится – спрятаться за спину спонсора и оставить взаимодействие с этими товарищами ему. Худший пример в моей практике – это когда тут был принудительно назначенный Заказчик, до сих пор вздрагиваю, вспоминая.
  4. С левой стороны внизу – те, кому проект не нравится, но власти что-то поменять у них нет. Чаще всего это пользователи, не желающие менять устоявшиеся процессы работы. За этой частью нужно активно следить (чтобы не начали чуть-чуть вредить), регулярно информировать (очень кратко). Поменять отношение в целом можно на нейтральное, если для успеха проекта это критически важно, но потребует множества усилий и времени.

Соответственно, если в матрице половина участников в левой части графика, да еще и в верхней, да еще и спонсор среди них (ну назначили его приказом) – проект можно закрывать и не тратить время, шансов у него все равно нет.

Если все в правой – у вас явно на глазах розовые очки (ну не бывает такого!) и стоит еще раз проверить свой список на предмет того, всех ли вы учли.

Если все теснятся в серединке – придется приложить усилия, но шансы есть. И так далее.

Пару раз видела (и делала сама) варианты такой же матрицы, но в которой дополнительно была оценка влияния на бюджет, сроки и качество (по отдельности). В крупных проектах это имеет смысл, в мелких – нет.

Хороший момент, на который хочу обратить ваше внимание – рассчитывать на то, что вы сумеете кардинально поменять позицию людей и их отношение к проекту, не стоит. Вы не волшебник, проект небесконечен, работы в нем и так много. Тащить и пытаться подвинуть вправо имеет смысл только «сомневающихся», то есть тех, кто находится в диапазоне +/-3, тут может быть какой-то толк.

Сама я за много лет, кстати, до этого не додумалась и, наверное, так и продолжала бы пытаться повлиять на -5. Поняла, что это действительно так только после того, как подсказал грамотный тренер на мастер-классе по управлению заинтересованными сторонами.

Справочно: на этом же этапе есть еще один инструмент – карта заинтересованных сторон. Но я ее не использую (она мне кажется достаточно бессмысленной и применимой только для очень базовой визуализации), поэтому описывать не буду, но в гугле легко находится.

3. Готовим план действий и уточняем план коммуникаций

После анализа матрицы пришло время планирования боевых действий. Порядок примерно следующий:

  1. Для каждого стейкхолдера в той самой исходной табличке обозначаем выбранную стратегию – поддерживать интерес, увеличивать уровень интереса («тащить вправо»), нивелировать влияние и проч. (ничего не делать – тоже стратегия, если что). Если стейкхолдеров много, а времени мало – это можно делать только для особо влиятельных, но лучше все-таки для всех.
  2. Для тех, с кем мы решили что-то делать – определяем мотивацию (если можем) ичто именно будем делать. Например, у нас в -4 руководитель отдела эксплуатации (мужчина 65 лет), и я могу предположить из предыдущего опыта взаимодействия с ним, что его мотивация – недоверие к ИТ и компьютерам в целом и нежелание отказываться от привычного процесса с работой на бумажных носителях. С мотивацией разобрались, что делать-то? (тут вы можете возразить, что с мотивацией я могу и ошибиться – да, конечно, могу, но не ошибается только тот, кто ничего не делает). В итоге решаем – напроситься на встречу и притащить с собой свидетеля успеха такой системы в другой компании (пусть расскажет, как у них стало хорошо), попросить спонсора обсудить с ним эти вопросы (знаю, они переодически обедают вместе), в презентациях о статусе проектов меньше говорить об ИТ (никаких серверо, интерфейсов и фронт-эндов), больше приводить аналогий с обычной работой с бумагой.
  3. После того, как все понятно – обновить (или создать, если еще нет) план коммуникаций, учесть в нем все нюансы.
  4. Если были определены конкретные действия – запланировать их выполнение.

Кстати, почему-то многие недостаточно использую мощь спонсора и возможность с ним посоветоваться (если спонсор и правда спонсор). Если аккуратно адаптировать список и прийти спросить, как лучше поступить с конкретными товарищами – можно получить много полезной информации и много плюсов в карму за профессионализм.

4. Управляем стейкхолдерами

Это все была подготовка, делать которую бессмысленно, если ее результаты вы не будете потом использовать. В ходе проекта к матрице и списку желательно регулярно возвращаться, пересматривать его на полноту и актуальность, вносить изменения в стратегию и в план коммуникаций.

А в конце проекта желательно сформулировать извлеченные уроки по работе с конкретными стейкхолдерами и по процессу в целом и поделиться с коллегами, им, скорее всего, тоже с этими людьми рано или поздно работать придется.

Вот и все. Магии никакой, всего лишь системный подход и выделенное на него время – и вероятность успеха проекта повышается в разы.

Удачи в работе со стейкхолдерами!

Источник: http://upravlenie-proektami.ru/steykholdery-eto

Кто такие стейкхолдеры?

Стейкхолдер - это что такое? Виды стейкхолдеров

Краткое содержание статьи:

Совсем недавно успешность компании на рынке оценивали только по размеру товарооборота и прибыли. Но со временем ситуация изменилась. Теперь позиция предприятия зависит и от оценки его деятельности потребителями, властями, средствами массовой информации и т.д.

Сотрудничество с данными группами из года в год становится все более важной координационной задачей в работе любого предприятия. В связи с этим появился новый термин – «стейкхолдер-менеджмент».

Кто такие стейкхолдеры, почему именно они влияют на успешность компании?

Терминология: понятие «стейкхолдер»

Простое и доступное определение термина «стейкхолдер» дал Брэдли Гугинс, являющийся директором по корпоративному гражданству Бостонского колледжа: стейкхолдер – это группа, организация или лицо, на которых оказывает влияние бизнес-структура, и сами влияющие на бизнес-структуру.

Есть и другие определения:

  • Лица, заинтересованные в работе предприятия;
  • Лица, которые имеют права, долю, условия в отношении компании, отвечающие их потребностям и ожиданиям.

Работа бизнес-структуры неразрывна с множеством людей и организаций, на которых она оказывает влияние. Именно эти люди называются стейкхолдерами (ключевые заинтересованные стороны).

Классификация стейкхолдеров

Определенной классификации стейкхолдеров не существует, так как в зависимости от предприятия они могут сильно различаться. Но обычно стейхолдеров разделяют на две категории – первичных и вторичных.

К первичным относят тех, кто входит в ближний круг, оказывая активное влияние на компанию:

  • Собственники;
  • Клиенты;
  • Сотрудники;
  • Бизнес-партнеры.

Вторичные стейкхоледеры входят в дальний и влияют на предприятие опосредованно. К ним относятся:

  • Властные структуры;
  • Инвесторы;
  • Конкурирующие и другие компании;
  • Средства массовой информации, некоммерческие организации (общественные и благотворительные), деятели, которые формируют общественное мнение и т.д.

Существует также и другая классификация стейкхолдеров:

  1. Приобретающая сторона (например, покупатель);
  2. Заказчик (например, клиент);
  3. Разработчик (отвечает за проверку требований, проектирование и последующее тестирование);
  4. Поставщик;
  5. Пользователь (извлекает пользу от использования продукции);
  6. Производитель;
  7. Сопровождающее лицо (поддерживает компанию);
  8. Ликвидатор (лицо, занимающееся ликвидацией предприятия);
  9. Аккредитующий или инспектор (отвечает за проверку компании на соответствие требованиям при запуске);
  10. Регулирующая организация (занимается проверкой системы во время эксплуатации);
  11. Остальные.

Стейкхолдеры на стадиях жизненного цикла бизнес-структуры

У компании есть несколько стадий жизненного цикла, начиная от разработки, заканчивая ликвидацией. В любой стадии имеются определенные стейкхолдеры.

Рассмотрим в этой таблице, как связаны стейкхолдеры со стадиями на примере:

Стадия жизненного циклаПримеры стейкхолдеров
ПроектированиеПользователи, разработчики и т.п.
РазработкаЛюди, отвечающие за проектировку, поставку и т.п.
Начало производства или использованияОтдел контроля качества, система производства и т.д.
СопровождениеОтдел логистики, дополнительные службы и т.п.
ЭксплуатацияЗаказчики
ЛиквидацияРегулирующий орган, ликвидатор

Такое разграничение стейкхолдеров поможет определить полный набор их потребностей, требований и возможностей.

Как ведется учет и степень вовлечения стейкхолдеров?

Существует 6 состояний проекта, которые оценивают уровень вовлечения и удовлетворенности заинтересованных сторон:

  1. Признанный (стейкхолдеры определены);
  2. Представлены (разработан план привлечения, определены представители);
  3. Вовлечены (стейкхолдеры активно участвуют в работе, выполняя возложенные обязанности);
  4. В согласии;
  5. Удовлетворение от внедрения (достижение минимума ожиданий);
  6. Удовлетворение от использования (достижение ожиданий на уровне выше минимума).

При учете необходимо использовать контрольные списки, согласно которым можно определить степень вовлеченности и удовлетворения стейкхолдеров. Например, если стейкхолдер находится в состоянии «удовлетворен использованием», предлагается следующий контрольный список:

  • Новая система используется, стейкхолдер предоставляет отчет об эксплуатации;
  • Он подтверждает, что продукт оправдывает все ожидания.

Именно с помощью данных показателей можно оценить текущее состояние проекта.

Общий принцип работы со стейкхолдерами

В работе со стейкхолдерами можно выделить несколько этапов. Первый этап характеризуется определением заинтересованных сторон своей компании. На втором этапе выделяем ожидания стейкхолдеров к предприятию (например, для сотрудников компании – высокая заработная плата, для заказчиков и пользователей – высокое качество продукта или услуги).

После выявления требований необходимо оценить, насколько компания им соответствует. Также на этом этапе необходимо определить, что нужно сделать, чтобы увеличить уровень удовлетворенности и вовлечения стейкхолдеров.

Как только были определены требования стейкхолдеров, следует представить список их обязанностей.

Например, для поставщиков можно поставить задачу «выполнение поставок в точно указанный срок», для государственных органов выдвинуть требование «вмешиваться в работу компании на минимальном уровне».

Последний этап заключается в оценке результата: насколько удовлетворены стейкхолдеры, какое у них сложилось мнение о компании и т.д.

Соблюдая данные рекомендации, компания сможет скорректировать свою работу, доведя уровень производства или предоставления услуги до высшего.

Неоспоримо, что ключевые и заинтересованные стороны оказывают сильное влияние на работу и успешность компании. Недаром около 72% предпринимателей по всему миру знают, кто такие стейкхолдеры, и учитывают их интересы.

Ведь стейкхолдеры создают определенную систему, которая может поддержать компанию не только на этапе расцвета, но и в трудную минуту.

о стейкхолдерах

В этом видео Алена Апова расскажет о стейкхолдерах – держателях интереса, как они сами себя называют:

Источник: http://1-kak.ru/60-kto-takie-stejkholdery.html

Стейкхолдер – это кто такой?

Стейкхолдер - это что такое? Виды стейкхолдеров

Казалось бы, не так давно присутствие любой компании на рынке зависело только от товарооборота. Но на сегодняшний день на позицию предприятия влияет и то, как воспринимают его деятельность потребители, муниципальные и государственные власти, СМИ, акционеры и так далее.

Каждый прошедший год показывает, что необходимость сотрудничества с данными группами воспринимается рынком как важная координационная задача. Преобразования подобного рода нашли отображение в новом термине – “стейкхолдер-менеджмент”.

Далее в статье подробнее разберем это определение.

Терминология

Рассмотрим понятие стейкхолдеров. Существует определенная группа лиц или организаций, которые вкладывают в компанию свои ресурсы, капитал. Кроме того, они способствуют росту покупательской способности, распространению информации о фирме и так далее.

Стейкхолдер – это лицо (юридическое или физическое), имеющее определенные интересы, права или требования. Предъявляются и направлены они по отношению к системе и ее свойствам. Таково общее значение слова “стейкхолдер”. Можно сказать иными словами, что имеет место управление отношениями между заинтересованными сторонами.

В современном мире стейкхолдеры – это организации или группы отдельных лиц, которые являются основой успеха любой организации.

Также можно сказать, что стейкхолдер – это организация (отдельное лицо), которая оказывает непосредственное влияние на систему. Как таковой классификации групп не существует, но можно привести наиболее распространенные примеры. В качестве групп можно выделить такие:
  1. Покупатель (приобретающая сторона). Здесь стейкхолдер – это физическое лицо либо организация, которые приобретают товар (услугу) у подрядчика. В лице покупающей стороны выступают заказчик, оптовик или владелец.
  2. Клиент. Лицо (юридическое либо физическое), приобретающее товар (услугу).
  3. Поставщик. В этом случае имеется в виду сторона, с которой заключается договор поставки того или иного товара (услуги).
  4. Производитель. Это лицо, ответственное за выполнение работ, которые должны удовлетворять потребности пользователя.
  5. Потребитель. Это лицо (группа лиц), которое извлекает пользу от эксплуатации товара (услуги).
  6. Сопровождающая сторона. Лицо (физическое или юридическое), предоставляющее услуги по сопровождению товара.
  7. Ликвидатор. Лицо (юридическое либо физическое), которое занимается изъятием и списанием рассматриваемой системы, а также всех связанных с нею служб.
  8. Инспектор. Лицо, которое проверяет соответствие требуемым нормам при сдаче системы в эксплуатацию.
  9. Регулирующий орган. Лицо (физическое либо юридическое), которое проверяет систему в процессе эксплуатации на соответствие требований.
  10. Создатель. Лицо, которое занимается созданием проектов, тестированием товаров (услуг), а также выполняет основные задачи разработки.

Отождествление

Как видно, каждая система состоит из определенных стадий. Это разработка проекта, его производство и внедрение в жизнь, эксплуатация и последующая ликвидация.

Каждую стадию обслуживает определенная категория стейкхолдеров. Они имеют свой собственный интерес ко вновь создаваемой системе.

Для точного определения и утверждения всего набора потребностей стейкхолдеров необходимы конкретные действия.

Стейкхолдеры в обязательном порядке устанавливают в каждом проекте различные цели по достижению высокого качества товара. Впоследствии организация обязуется выполнять ревизии по его обеспечению в соответствии с утвержденным планом.

Цель подобных мероприятий заключается в том, чтобы на всех этапах развития выявить все необходимые нюансы для обеспечения правильной разработки продукта.

Это, в свою очередь, позволяет добиваться высокого качества выпускаемой продукции (товара).

Управление рисками

Стейкхолдер – это компания, имеющая определенный интерес к системе в плане управления рисками. Составляющие части данного процесса включают в себя описание категорий, технические и координационные задачи, а также все ограничения и допущения.

Кроме того, необходимо создать и постоянно поддерживать профиль рисков, в котором указывается важность каждого его вида отдельно. Все эти пункты должны быть в обязательном порядке документированы и формализованы. Критерии определяются важностью, которую устанавливают собственно стейкхолдеры.

Следует учитывать, что профиль рисков может периодически изменяться. Вся информация об отклонениях обязательно должна предоставляться стейкхолдерам. В свою очередь они проводят анализ возможных рисков. При необходимости они также решают, какие следует предпринять действия для оптимизации процесса.

В случае же если стейкхолдеры принимают риск с максимальным значением, то он должен постоянно контролироваться с целью определения необходимых возможных действий в будущем.

Источник: http://fb.ru/article/142656/steykholder---eto-kto-takoy

Кто такие стейкхолдеры

Стейкхолдер - это что такое? Виды стейкхолдеров

Вы уже знаете основные роли Скрама: Владелец Продукта, Скрам-мастер, Команда Разработки. Чтобы выпустить крутой Продукт, им нужна помощь стейкхолдеров — заинтересованных в Продукте людей. Стейкхолдеры помогают его улучшить и сделать востребованным: пробуют Продукт и дают Команде обратную связь.

Посмотрим, как заинтересованные люди помогают кофейне завоевать доверие клиентов. Здесь недавно работают по Скраму и пока не понимают, зачем им нужны стейкхолдеры. Скоро осень, и в кофейне готовятся к выпуску нового меню.

Без стейкхолдеровВладелец кофейни полагается на опыт бариста. Тот выбирает 10 популярных рецептов. В течение недели посетители пробуют новые напитки в кофейне, а бариста собирает отзывы. Выясняется, что половину рецептов надо переделать. За это время посетителей в кофейне становится меньше.Со стейкхолдерамиВладелец собирает постоянных клиентов на дегустацию перед запуском меню. Выясняется, что клиенты хотят тыквенный латте вместо обычного, больше пенки в капучино и кофе с маршмеллоу. Бариста дорабатывает рецепты с учётом пожеланий. Новое меню нравится клиентам, они советуют кофейню друзьям.

Также подробно объясняем весь Скрам на очном тренинге.

Какие люди заинтересованы в Продукте

Заинтересованные люди — те, кто будут пользоваться Продуктом в своих целях. В кофейне это посетители и бариста. Посетители сами платят за кофе и пьют его ради собственного удовольствия. У бариста всё по-другому: Продукт, который он использует, не кофе, а кофемашина. Кофейня покупает её сама или берёт в аренду.

Бариста заинтересован в том, чтобы готовить кофе быстро и хорошо. Он знает, как выбрать кофемашину с лучшими характеристиками, поэтому владелец кофейни попросит его помочь. Если не учитывать мнение бариста, можно купить плохую кофемашину: она будет часто ломаться или варить невкусный кофе.

Посетители делятся отзывами о кофе, а бариста выбирает кофемашину. У них есть интерес к Продукту, но нет влияния: если владелец кофейни решит игнорировать их мнения, то они ничего не смогут сделать.

Так не получится с инвесторами — заинтересованными людьми, которые хотят получить прибыль с Продукта. Они вкладывают часть денег в открытие кофейни.

Если кофейня не будет приносить прибыль, они потребуют вернуть деньги.

Инвесторы могут не вмешиваться в работу кофейни, но могут и помочь: выбрать помещение, если у них есть опыт открытия кафе. Или познакомить с самым крутым шеф-бариста в городе. Часто бывает, что инвесторы начинают диктовать свои условия.

Cкрам защищает от такого вмешательства: только Владелец Продукта — хозяин кофейни — решает, каким будет Продукт. Он может учесть те мнения, которые считает важными, а может проигнорировать все. Но тогда Продукт рискует стать бесполезным: кофе не будут покупать, и кофейню придётся закрыть.

В худшем случае владелец потеряет доверие инвесторов, которые не дадут ему денег на новые проекты.

Как заинтересованные люди помогают делать Продукт

Команда приглашает заинтересованных людей, чтобы понять, как улучшить Продукт. Они могут прийти, если захотят, на Уточнение Бэклога Продукта и Ежедневный Скрам. Без них точно не проведут Обзор Спринта.

Такие встречи для стейкхолдеров — не обязаловка. Они приходят, если есть свободное время и желание помочь.

Заинтересованные люди помогут Команде на Уточнении Бэклога Продукта. Эта встреча отличается от других событий Спринта: Команда сама решает, проводить её или нет. Обычно она нужна, если в Бэклоге Продукта есть большие и сложные задачи, которые надо уточнить, дополнить или поделить на маленькие. После этого Команда возьмёт маленькие задачи в Бэклог Спринта.

Владелец кофейни хочет продавать кофе на вынос. Он зовёт на встречу клиентов, которые часто берут кофе с собой. Клиенты рассказывают, как их обслуживают в кофейнях: что они обычно делают, прежде чем получить кофе. Менеджер и бариста узнают, как разделить обслуживание на этапы. Теперь они подумают о том, как ускорить и улучшить каждый этап.

На Ежедневный Скрам стейкхолдеры приходят, чтобы узнать, как Команда движется к Цели Спринта. Но эти события для них — необязательные, в отличие от Обзора Спринта. Его без заинтересованных людей не проводят.

Обзор Спринта — это нечто большее, чем обычная презентация, где все смотрят слайды, зевают и отвлекаются на смартфоны. Владелец Продукта показывает, что Команда сделала за Спринт. Заинтересованные люди пробуют Продукт, делятся впечатлениями с Командой и говорят, чего им не хватает. Отзывы помогают Команде понять, как улучшить Продукт на следующем Спринте.

Кофейня успешно работает с мнениями клиентов: Команда сразу получает обратную связь, а клиенты видят, как благодаря им кофейня становится лучше.

На очередном Обзоре Спринта повар показывает десерты, которые скоро появятся в меню. Клиенты их пробуют и просят продавать на вынос: так они смогут забегать в кофейню по пути на работу и завтракать в офисе.

Менеджер берёт это на заметку и заказывает коробочки для десертов.

Кто может стать стейкхолдером

Владелец кофейни собирает как можно больше разных мнений, чтобы уточнять и обновлять список возможных доработок кофейни. Его мама и брат обожают кофе, поэтому они стейкхолдеры. Если у человека нет власти или интереса к Продукту, он не будет стейкхолдером. Например, люди, которые предпочитают зелёный чай, не будут полезны бариста при разработке рецептов кофе.

Если кто-то из заинтересованных людей занят и не может прийти на встречу, его место займёт другой. Менять стейкхолдеров полезно, чтобы получать разные отзывы и постоянно улучшать Продукт.

Стейкхолдеры — важные участники работы по Скраму, которые помогают Владельцу Продукта и Команде в каждом Спринте. Благодаря им Скрам-команда делает Продукт более ценным. Если игнорировать мнения заинтересованных людей, можно получить нерабочий и неактуальный Продукт.

Шпаргалка

Записаться на тренинг
Статьи хороши для первого знакомства со Скрамом.

Разобраться во всех правилах Скрама мы помогаем на базовом тренинге. Если заинтересовались этой статьёй, он вам подходит. Специальная подготовка не нужна.

На тренинге объясняем, как правильно начать работать по Скраму. Каждые полчаса отводим на выполнение заданий, чтобы участники приобрели практические навыки.

Алёна Маслик

Источник: https://www.agilebasics.ru/stakeholders/

Стейкхолдер – это что такое? Виды стейкхолдеров

Стейкхолдер - это что такое? Виды стейкхолдеров

Современная экономика нуждается в радикальной модернизации и укреплении ее конкурентоспособности. Эта мера направлена на технологический прорыв России в мировую экономику. Модернизации подлежат институционные, финансовые, управленческие, технологические сферы деятельности предприятий и отраслей, отражающие интересы стейкхолдеров компании.

Если коротко и ёмко, то стейкхолдер – это группа, организация или личность, на которую может оказывать влияние определенная компания, зависимая от них.
Выделяют два больших сегмента: первичный и вторичный. Первичный стейкхолдер — это ближайший круг, оказывающий непосредственное влияние на бизнес:

• собственники, инвесторы, акционеры, клиенты и работники компании;
• партнеры по бизнесу.

Вторичный стейкхолдер – это дальний круг, оказывающий неявное влияние на бизнес:

• представители местной и государственной власти;• конкуренты;

• СМИ, общественные и благотворительные организации, активисты, на мнение которых опирается народ.

Основные стейкхолдеры могут быть представлены местной властью отдельного региона, от которой зависит направление и развитие бизнеса.

Наиболее успешные компании рассматривают взаимоотношения не только внутри фирмы, но и широко за пределами таковой.

Учитывая интересы клиентов, акционеров, сотрудников и чиновников, бизнесмены более успешно развивают свой бизнес. Далеко не все отношения стейкхолдеров имеют финансовый характер.

Внутренние стейкхолдеры представлены топ-менеджерами, сотрудниками, советом директоров, владельцами, инвесторами и акционерами. Их интересы часто не совпадают.

Менеджмент жаждет свободы, акционеры – большего контроля. Сотрудники хотят повышения оплаты труда, менеджмент – сокращения расходов. Для решения подобных разногласий внедряется система поощрений, мотиваций.

Так, цели по развитию компании становятся общими.

Акционеры и инвесторы

Акционеры выкупили акции компании, вложили в ее развитие свои средства и ожидают получения финансовой прибыли. Также им интересен рост годовых дивидендов и рост рыночной стоимости ценных бумаг компании. Ведь, если акции приобретались по спекулятивному курсу, акционер ожидает роста стоимости акций, а значит, имеется возможность заработать еще и на перепродаже.

Роль стейкхолдеров, которые профинансировали собственными средствами фирму – однозначна. Инвесторы заинтересованы в быстрой окупаемости бизнеса и постоянном приросте. Они рискуют своими вложениями, поэтому заинтересованы в стабилизации инвестиционного портфеля.

Топ-менеджемент и сотрудники фирмы

Руководство компании заинтересовано в стабильности работы компании и выполнении ежемесячных и квартальных планов развития. Именно этот фактор определяет размер премиального бонуса. Также менеджер стремится к свободе действий и его очень интересует зона его ответственности.

Сотрудники фирмы ожидают от руководства своевременной выплаты заработной платы и наличие премиальных, социальных и страховых гарантий. Каждый работник наделен особым уровнем ответственности и полномочий в рамках узкой специализации.

Потребители, дилеры и партнеры

Немаловажную роль играет конечный стейкхолдер. Это – потребитель. Эта группа пользуется продукцией производства компании. Этот сегмент довольно обширен, так как в него могут входить как компании-производители, так и физические лица, пользующиеся продукцией компании. Потребитель ожидает от фирмы качественный продукт по приемлемой цене и исполнение гарантийных обязательств.

Дилеры и партнеры компании продают и поставляют продукцию компании своим контрагентам. Они заинтересованы в стабильности работы фирмы, в качестве товара и сервисном обслуживании.

Поставщики и финансовые корпорации

Поставщики сырья и продукции заинтересованы, чтобы компания постоянно осуществляла закупки у них, оплачивая по заключенным договорам. Каждый поставщик надеется на рост и развитие компании с тем, чтобы заключать более выгодные сделки и увеличивать объем поставок.

Финансовые структуры заинтересованы в стабильной работе компании. Если банк выдал фирме кредит, он также заинтересован и в своевременных ежемесячных выплатах по кредитному договору.

Властные структуры и общественные группы

Деятельность стейкхолдеров, представителей местной власти состоит в ожидании от компании пополнения городского бюджета налоговыми поступлениями, обеспечении местного населения новыми рабочими местами и легальном и прозрачном ведении хозяйства.

Общественные группы местного населения могут быть представлены как политическими партиями, так и благотворительными организациями. Эти стейкхолдеры желают, чтобы компания приняла их мнение. Например, экологические центры могут обязать компанию устранить источники выбросов. Или фонд помощи больным может ходатайствовать о финансировании на операцию.

Все виды стейкхолдеров, так или иначе, способны влиять на динамику развития бизнеса. В наше время многие компании столкнулись с таким парадоксом, где общественность сменяется группами индивидов, представляя узкую целевую аудиторию.

Проблема компании заключается в том, чтобы разглядеть в массе группировок именно своих потенциальных клиентов. А значит, точно сегментировать портрет целевой аудитории.

Правильно выделив интересы стейкхолдеров, рост бизнеса компании обеспечен.

Источник

Источник: http://IDeiforbiz.ru/stejkxolder-eto-chto-takoe-vidy-stejkxolderov.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.